seals navy training

Considero que mi trabajo es un camino repleto de aprendizaje y experimentación. Me obligo a ello ya que nunca ningún equipo ni empresa con las que colaboro será idéntica a la anterior por lo que el formato y enfoque de mi colaboración son diseñados según sean las necesidades y sobretodo la realidad interna de la organización.

La única acción que es innegociable es, durante las primeras 2 horas de la colaboración, realizar una sesión retrospectiva para aflorar la actual situación desde el punto de vista del propio equipo y consensuar qué acciones seria viable realizar. Y digo equipo en el sentido más amplio de la palabra, considerando como tal el total de personas que conforman el alcance del cambio que se propone realizar: a veces es el equipo de desarrollo, a veces es toda la organización.

En la mayoría de los casos hasta la fecha, tras esta sesión retrospectiva mi propuesta se centraba en la realización de varias sesiones de formación, tan intensa según se requiriese, seguida de una bolsa de horas de mayor o menor volumen centrada principalmente en crear las herramientas de gestión visual así como facilitar las principales sesiones para organizar el trabajo requerido: Planificación, Refinamiento de requerimientos, Consensuar el plan estratégico y/o de negocio, Conceptualización de producto, Sincronización de equipos, Demostraciones de producto entregado, siguientes Retrospectivas, etc. Todas ellas sesiones periódicas.

Realmente el método de colaboración ha venido funcionando y puedo decir con certeza que las implantaciones realizadas han tenido un 100% de éxito, pero en cuanto al calado de los valores y principios fundamentales de la nueva metodología estaríamos hablando de un % bastante menor. Siempre había personas y partes de la organización en las que no acababa de empapar totalmente el objetivo y la filosofía de colaboración.

Mi visión al respecto de esta situación, consensuada con algunos compañeros de profesión, era que no estaba logrando suficiente intensidad en una fase realmente crítica por el cambio de paradigma al que estaban pivotando los equipos, y la organización con ellos.

Desde mi punto de vista esa intensidad, en lo que implicaba a permanecer en un cliente a jornada completa, se me hacía difícil de digerir. Siempre he intentado exigirme un alto nivel de retorno de inversión para mis clientes y, a priori, el hecho de consumir horas y jornadas demasiado rápido me hacía temer que no se pudiesen realizar todas las acciones necesarias para lograr el fin.

Aún así, de un tiempo a esta parte, he venido planteando colaboraciones de mayor intensidad para maximizar el calado del cambio pero siempre había una excusa, ya fuese de plan de trabajo que no podía ser modificado, de agendas o simplemente presupuestaria que no permitían que dicho formato de alta intensidad fuese llevado a la práctica.

Pero a principios de Octubre por fin mi propuesta era aceptada. Era lo que llamé la ‘Cláusula Chicote’, en honor del cocinero Alberto Chicote y al programa que presentaba ‘Pesadilla en la Cocina’. Al final la cláusula quería reflejar el espíritu del programa en cuestión y venia a decir:

  1. Durante el servicio se priorizará el aprendizaje y el cambio a la propia producción.
  2. Volveré por sorpresa transcurridas varias semanas del fin del servicio para valorar si el método permanece y si han continuado mejorando.
  3. El caso, exitoso o no, será publicado.

Literalmente, el primer punto planteaba ‘secuestrar’ al equipo para que trabajase siguiendo únicamente mis directrices y pudiendo llegar a no entregar nada de producto durante la colaboración que se concentraría en una única semana a jornada completa.

Este enfoque tenia un triple beneficio:

  1. Confirmaba que el cliente apostaba firmemente por el cambio, evitando Falsos Positivos, tanto por el desembolso de mis honorarios como por la más que probable reducción de productividad. Una curva J en toda regla y un enorme acto de fe digno de mención.
  2. La convivencia con los equipos permitia evidenciar necesidades personales, además de las sistémicas, de forma mucho más clara.
  3. El seguimiento constante aseguraba que el cambio metodológico se aplicase sin fisuras.

El servicio se llevó a cabo la pasada semana y puedo decir que fue un verdadero éxito, superando todas mis expectativas. La situación inicial era complicada como pocas: Un equipo recién desmembrado por haber sido necesario aplicar una peculiar reducción de personal, personas altamente capacitadas y enormemente desmotivadas. Caracteres muy fuertes y enfrentados dentro del equipo. Una dirección de producto sin rumbo claro ni estrategia definida. Un entorno A.S.M. (A Salto de Mata) que hacía inviable cualquier priorización ni cumplimiento de plazos. Un producto de gran dimensión y complejidad que era, y es, difícilmente mantenible. En resumen, un caldo de cultivo para desaparecer como empresa a pesar de tener un producto de gran relevancia que había logrado hacerse un hueco entre los gigantes de su sector.

Para ir al grano, fueron cinco agotadoras jornadas en las que en todo momento (sesiones de trabajo, formaciones, cafés, conversaciones de pasillo, comidas, etc) se estaba formando y reforzando las bases de la metodología propuesta, constantemente limando asperezas, alineando objetivos, explicitando límites y educando a todos en los riesgos de una mala o inexistente política de prioridades. En definitiva, creando un Equipo real!

Hoy, ya recuperado y descansado, puedo decir que todas las partes hemos obtenido un enorme beneficio de esta experiencia y como digo siempre, confío que no requieran de mis servicios en mucho tiempo. Señal inequivoca de que están creando su propio camino de forma consciente.

P.S: He hecho referencia explícita al agotamiento sufrido durante esta colaboración y os aseguro que no es ninguna exageración. Al exigirte un máximo nivel de presencia real y de escucha activa de forma mantenida hace que las fuerzas vayan menguando a un ritmo más rápido de lo habitual. Me permito aportar un par de consejos (que yo en demasiadas ocasiones no me aplico):

  1. Dormid un mínimo de 7 horas la noche antes de cada sesión.
  2. Respetad las comidas tanto en cantidad y calidad, como en horario.

Buen provecho y Mejor Servicio!

Anuncios

It’s so Physical!

Publicado: 4 agosto, 2013 en Uncategorized

Visual Management

Me considero un ‘Anti-Tools’.

Supongo que llevo al extremo el primer valor del manifestó ágil: “Personas y sus interacciones sobre procesos y herramientas”, supongo que es debido a que siempre, en algún momento de mis proyectos, he acabado prestando más atención a la herramienta y a las métricas que me proporcionaba en vez de centrarme en lo verdaderamente importante: El producto y el equipo (Joserra me diría que no lo separara ; )

Algunos dirían que fuese lo que fuese verdaderamente importante seguro que la herramienta era capaz de medirlo y trackearlo. Otros me dirán que no usar un Jira y tener que ensuciar una pared de la oficina con papelitos para conocer el estado de un proyecto es absurdo a la vez que anacrónico.

Bueno, sea como sea, mi consejo siempre será empezar visualizando el proceso actual con el mínimo coste posible y con la máxima transparencia y ahí es donde me proclamo #muyfan de post-its, Eddings, tizas y paredes en blanco.

Uno de mis mentores ágiles me dijo hace tiempo: “Si realmente quieres favorecer la mejora en tu organización, descuelga estos absurdos cuadros con mensajes sobre la Visión y Misión de la compañía y aprovecha las paredes para que radien la verdadera información relevante. Y desde entonces, esa recomendación de hacer paredes usables es mi máxima.

Cuando hayas evidenciado tu proceso de trabajo y tu flujo real de entrega de valor (lo cual os aseguro, por absurdo que parezca, que no es para nada trivial y que no lo vais a poder aflorar a la primera) y una vez lo hayais trabajado y tuneado para sacarle gran parte de las mejoras que requería y permitía dicho proceso entonces sí, si lo seguís viendo oportuno, pasad ese proceso a una herramienta electrónica.

Es evidente que una herramienta ayudará en mucho a ciertos equipos, sobretodo si estos trabajan de forma distribuida, para lograr mantener de forma centralizada toda la información del proyecto que los une, entre otros beneficios…

Pero cuando estamos trabajando en un equipo co-ubicado, para mí no hay mejor artefacto que un radiador de información físico, a poder ser de 2 x 3 metros (por decir algo) colocado, evidentemente, muy cerca del equipo que lo mantiene actualizado pero a la vez también cerca de la zona de Dirección y Managers ya que ellos son quienes “deberán perder el culo” (perdón) para resolver cualquier impedimento que aflore el equipo, y que mejor manera que ver una tarjetita roja en la puerta de su despacho.

Claro! Gastemos papelitos de colores y cortemos arboles en lugar de enviar un correo electrónico con copia al gerente. Menuda chorrada, dirán algunos.

Pues yo os diría que tal chorrada es una cosa como la otra. Si realmente el equipo tiene un impedimento alguien del equipo, y no importará quien, deberá asegurarse de hacer explícito el problema y asegurarse de que aquel que pueda resolverlo se dé por informado y se ponga las pilas. Es decir, si el gerente está en su despacho allí que nos iremos para poner en práctica la comunicación cara a cara que, por lo que sé, resulta ser bastante efectiva ; )

La importancia para mí no está en los paneles que ocupan paredes enteras, ni el los post-its de colores que la adornan, ni en los diagramas que nos indican que avanzamos a un ritmo algo más lento del que esperábamos.

La importancia para mí es que todos estos elementos hacen que la información esté presente permanentemente, tanto la buena como la mala. Los bloqueos y cuellos de botella están ahí, doliendo a la vista y al alma del equipo y la organización, esperando a que alguien tome cartas en el asunto.

Estos artefactos, aparte de radiadores de información, son generadores de conversaciones importantes y aceleradores de decisiones.

Siempre podremos adornar, o enriquecer, nuestro tablero con más datos y métricas: WIPs, Lead Times, Fire Lanes, etc… pero lo verdaderamente importante, como ya me dijo mi mentor, es que: “La pasta está en el DONE”.

Toda la organización deberá estar focalizada en ese objetivo. Una tarea en curso está al 0% de avance. Una funcionalidad al 98% no es nada. La entrega de valor llega con el 100% y es allí donde el equipo saca pecho y mueve la tarea, la historia, o el proyecto hasta el “DONE”. $$$

P.S: Para aquellos más experimentados os habréis dado cuenta que la imagen que he usado para encabezar este post ha sido copiada de la del espléndido blog de Xavier Quesada, referente en la materia del Visual Management. No encontré mejor imagen para reforzar visualmente estas lineas.

Mucha suerte ahí fuera, y no dejéis de visualizar donde estáis y conversar sobre adonde pretendéis llegar.

Macro Retrospectivas II

Publicado: 15 mayo, 2013 en Agile, Retrospectiva, Runroom

R.I.P.

Tras muchos meses de abstinencia, la semana pasada volvía a mi Dojo, a @Runroom. Es allí donde inicié mi andadura como Agile Coach y es allí donde se me sigue permitiendo experimentar todas las técnicas e ideas que caen en mis manos.

Mi visión personal es que se trata de una relación win-win de grado máximo, sin mayor pago que la gratitud por ambas partes por el absoluto entusiasmo y entrega con el que llevamos a cabo cada sesión.

En esta ocasión tenia intención de regalarles algo nuevo y diferente, una sesión Kinder Sorpresa! Deseaba generar el ambiente propicio para que fluyesen grandes conversaciones. Se trataba de una Retrospectiva Corporativa, Trimestral de las que se agendan cada 4 o 5 meses, por lo que no podía pretender que 30 personas se dedicasen a escribir Pluses y Deltas en postits de colores. Caer en la rutina significaría el fracaso absoluto, o así lo quise pensar.

El Handicap: Sólo disponíamos de 2 horas justo antes de la hora de comer.

Por suerte para mí, en los días previos a esta dinámica habia tenido la suerte de poder asistir a 3 talleres que ampliaron en mucho mis conocimientos y, sobretodo, mi Caja de Herramientas:

– El Taller de Retrospectivas de Teresa Oliver y Ariel Ber.
– El Open Space #Games2Learn organizado por @AgileBCN y facilitado por Ariel Ber y Jaume Jornet.
– El Curso de Agile Coaching de Ariel Ber y Joserra Díaz.

Sí, es justo lo que estais pensando, menuda sobredosis de Ariel! Y fue un verdadero lujo . Todas esas sesiones me dieron montones de ideas que me comprometí a poner en práctica en la mayor brevedad, y la oportunidad me la brindaba la Retrospectiva de @Runroom.

Volviendo a dicha Retrospectiva, la cuestión es que para empezar les planteé la siguiente dinámica: “Quebrar @Runroom antes de Fin de Año”. En grupos de 6-7 personas les pedí que diseñaran la secuencia de acciones con las que lograrían que la organización quebrase y echase el cierre.

Una vez entendido el planteamiento los equipos se pusieron a ello decorando las paredes de la oficina con TimeLines, StoryBoards y Esquemas que visualizaban la tragedia. Tras un par de iteraciones todos creyeron tener listo el plan perfecto. Se pidió a cada grupo que expusiese su asesinato como si de un capitulo de C.S.I. o el juego del Cluedo se tratase.

En este punto se generó cierto debate sobre la probabilidad o imposibilidad de que cierto hecho o acción pudiese llegar a producirse, o si era suficientemente grave como para provocar el fin planteado. Esta parte de la dinámica, aunque consumió más tiempo del previsto consiguió abordar temas muy interesantes.

Cuando los 4 asesinatos habian sido expuestos, no se si porque fue realmente un tema candente o porque de forma unilateral así lo decidí (si así fué, mea culpa) propuse profundizar en el tema de la “Trasparencia a nivel Corporativo”, es decir, ¿Se tiene el adecuado nivel de información sobre la compañia y el negocio para trabajar de la mejor forma posible?

Para ello me hubiese gustado realizar la dinámica del Teatro del Oprimido pero ni el tiempo ni el espacio disponible jugaban a nuestro favor. Por ello opté por una opción más formal. Propuse realizar un FishBowl para continuar el debate y así, en la zona de sofás, 3 de los socios sentados, una butaca vacía y el resto del estudio como espectadores se inició la conversación.

La experiencia, en lo que a mí respecta, no pudo ser más gratificante. Disponíamos apenas de 20 minutos pero trascurridos 45 seguian todos enzarzados en un enriquecedor debate. Los espectadores se iban turnando para ocupar el espacio disponible en el FishBowl para aportar su punto de vista al respecto.

Una vez el tema no dio más de si o tal vez porque era ya mucha el hambre que había, se dio por cerrada la dinámica. Los asistentes dieron su feedback de la sesión con una mezcla de Happiness Door y Juego de la Perfección. de la que, aún pendiente de revisar en detalle, me quedé con un alto grado de satisfacción general.

Cierto es que algunos se quejaron: “No hemos hecho una Retrospectiva”. Bueno, acepto las críticas ya que muchos traían sus Pluses y Deltas ya preparados, pero sinceramente debo discrepar ya que tal vez esta había sido la primera vez que lograban aflorar abiertamente temas tan delicados y profundos como los abordados. Además de disponer ahora de un inventario de acciones que debían evitar a toda costa si querían que @Runroom siguiese creciendo.

Debo decir que la dinámica fue agotadora y que esa noche dormí del tirón como hacia tiempo que no lograba. Ahora sólo queda editar el video de la sesión para que sirva de recordatorio, de anécdota o de acta de la reunión.

Muchas Gracies @Runroom, repetiremos en Septiembre!

Festen

¿Qué pasa cuando Dirección compra ($) pero no compra (♥)? Es decir, cuando acepta invertir dinero y esfuerzo en la transformación de la organización formando a sus equipos y contratando a un guía externo pero que a la hora de la verdad, cuando el cambio llega hasta su zona de actuación no lo apoya o, peor aún, reniega de él.

En mi humilde opinión y basándome en mis experiencias puedo decir que el resultado es “PEOR”. Es la peor situación posible ya que hace mella en las expectativas de las personas y en el esfuerzo de muchos para lograr ese objetivo que nunca lo fue. Con ese golpe certero en la linea de flotación el efecto no puede ser otro que la recaída (o el hundimiento definitivo).

Todo proceso de cambio sigue, con mayor o menor fortuna, la conocida curva “J” con la que se hace evidente que para pasar de un estado actual a un estado deseado, de mayor eficiencia, siempre se pasará por un estado intermedio de menor productividad que el actual. El trabajo de las personas que lideren dicho cambio deberá centrarse en lograr que esa curva sea lo menos profunda y lo más estrecha posible y, evidentemente, que el estado resultante sea verdaderamente una mejora respecto al punto inicial.

Efecto de la Curva J     Curva de adopción de nuevas tecnologías

También en todo proceso de cambio conocemos la curva de adopción y la recomendación de centrarnos en los perfiles Innovator y Early Adopters, dada su predisposición a aceptar o avalar dicho cambio. Se nos dice: “No os centreis en los Laggards (rezagados) ni en los NoNos ya que os van a consumir toda la energia de la que dispongais”. Y en la teoria suena razonable. los Laggards pueden dejarse de lado ya que cuando vean las evidencias de la mejoría, aunque tarde, acabarán aceptando dicho cambio. Los NoNos por contra, hagas lo que hagas nunca lograrás que abracen el cambio por lo que igualmente no deberemos gastar esfuerzos en ellos.

Pero, ¿que pasa cuando el NoNo está en Dirección, en su cómodo sillón en su zona de confort? o peor aún, que es el caso que expongo Señorías. Cuando ese noNo se presentó en su momento disfrazado de sponsor…

Señores Directores:
Si no creéis en la transformación que se os propone, por favor, No la compréis! Ya que una vez se empiece a ver los efectos (positivos) de dicho cambio será irreversible.

Que nadie piense que un proceso de transformación viene acompañado de un botón de “Reset” que dirección podrá pulsar cuando valore conveniente dejando el sistema en su estado inicial, previo al inicio de la curva J. En caso de pulsar ese botón imaginario el siguiente estado puede tener altas probabilidades de llevar a un pozo organizativo. Logrando el resultado “PEOR” en modo de recaída o hundimiento que ya comentábamos.

Nota: Mientras escribía este post garabateé los efectos de esa curva J transformada en curva M,W, o como quieran bautizarla.

Curva M

Toda transformación tiene un punto de no retorno, relativamente cercano al inicio del camino de cambio y que, una vez superado, la trayectoria natural será continuar hacia adelante, para bien o para mal, como si de la fuerza de la gravedad se tratase.

Esto nos lleva de forma evidente a la principal regla de todo cambio, llevar un sistema estable, por muy ineficiente que sea, a otro estado estable requiere atravesar una fase de cierto caos por lo que deberemos aplicar enormes cantidades de energía y esfuerzo para asegurar la trayectoria deseada. Y para ello, no nos engañemos, la mejor energía de la que se puede disponer es la energía del Equipo Directivo. Esa energía se transmitirá al sistema en forma de esponsorización, reconocimiento, apoyo, etc para lograr que la visión no se desvanezca y que otras energías se sumen a la causa.

Bajo ningún concepto esa energía directiva debe confundirse con la aplicación de planes estratégicos ni la imposición de reglas. Nunca un cambio impuesto dio frutos a largo plazo.

Personas muy sabias supieron evidenciar hace ya tiempo que la transformación no puede aplicarse en las personas. sino en el sistema que que pertenecen. La transformación nace del foro de cada individuo y nuestro foco debe centrarse en crear el entorno propicio, el contexto favorable para que esa mejoría disponga de terreno fértil en el que echar raíces y crecer.

Como profesionales que trabajamos ayudando a empresas a afrontar con ciertas garantías su transformación, no podemos permitirnos el lujo de trabajar con falsos positivos. Debemos asegurar que disponemos de un grupo de personas, referentes o líderes naturales (o jerárquicos) que avalen y sponsoricen de forma explícita la (r)evolución planteada.

Yo hasta hace bien poco, por inocencia o exceso de optimismo, era de los que pensaba que el modelo “A Few Good Men” funcionaba. Un equipo comprometido y cohesionado cual reducto de galos cambiando su forma de actuar lograría un efecto de contaminación positiva que llegaría a las capas mas altas de forma inexorable ante la evidencia de las ventajas que proporcionaba. PAPARRUCHAS!

En la transformación organizacional no existen heroes ni equipo S.E.A.L. que puedan lograr nada en solitario. Hasta en las trasformaciones más radicales como Semco fué su CEO, Ricardo Semler, el iniciador y promotor de la iniciativa de cambio.

Hace unos días empecé a leer, tras serme recomendado por muchos profesionales a os que admiro, el libro “Our Iceberg is melting” de John Kotter. La verdad es que en el encontrareis una guía adornada de hermosa metáfora, o cruda realidad según se mire, de lo que implica abordar un cambio organizativo. Os lo recomiendo sin ningún tipo de duda.

Para no alargarme más acabaré con un par de simples consejos: Cread sentimiento de Urgencia y, por lo que más queráis, encontrad a vuestra Alice.

Our Iceberg is melting

Reclutando pasión

Publicado: 2 mayo, 2013 en Agile, Cultura Corporativa

Patch Adams

¿Por qué os cuento esto? Pues por que me vino a la memoria parte de mi oscuro pasado oscuro, el cual no se remonta únicamente a mis 12 años trabajando para una consultora. Corría el año 1994 cuando trabajaba como comercial de una empresa de representación de productos alimentarios cuando me ofrecieron trabajar para Häagen-Dazs como refuerzo de su campaña de invierno.

Justamente Häagen-Dazs fue innovador en su sector al romper la barrera estacional que hasta entonces tenían los helados, reservados per sé a la época veraniega y al público infantil, pero eso ya es otra historia…

El hecho es que para mi primera y única entrevista la directora comercial en persona me citó en dicho establecimiento. Ningún intermediario y ninguna fría sala de reuniones. Una vez hechas las presentaciones y sin entrar en demasiado detalle en experiencia ni curriculum le pidió a uno de los encargados que nos trajese una bola de helado de cada sabor.

Yo no podía estar más descolocado, trajeado y encorbatado frente a una bandeja repleta de tarrinas de helado. Más de 15! No sabia que pretendía esa mujer, lo único que tenia claro es que el hecho de haber memorizado mi para entonces escueto curriculum no me serviría de nada.

–       Te apetece probar nuestros helados?

–       Claro!

–       Cual te gusta mas?

–       El de nueces de Macadamia, sin duda.

–       Prueba este – me dijo acercándome una tarrina de chocolate – y dime que te parece.

Mierda! Precisamente el chocolate no me gusta demasiado pero al probarlo estaba increíble. Sólo recuerdo que se me escapó un “Joder, que bueno!” y la miré medio disculpándome por el palabro.

–       ¿Por qué?

–       ¿Por qué?

–       Si, me gustaría que me explicaras por qué te ha gustado.

–       No se, supongo que no me esperaba este sabor.

La conversación continuó un buen rato y probé todos y cada uno de los sabores comentando con ella mis impresiones y preferencias. Al acabar yo me lo había pasado genial pero todavía no sabia muy bien que tipo de prueba era esa.

–       Gracias por tu tiempo Marc. Por mi parte ya lo tengo claro. Tienes alguna pregunta?

–       Bueno, supongo que me gustaría saber si encajo en el perfil que buscáis y también me ha sorprendido mucho el tipo de entrevista que me ha hecho.

Me sonrió y me dijo:

–       Es fácil, simplemente buscamos personas a quien les apasionen los helados.

Yo no pude más que sonreir y despedirme de ella esperando que me llamasen para confirmar que trabajaría con ellos, y así fue.

En ese momento se que pensé que esa reunión había sido algo absurdo que me serviría como anécdota cuando estuviese con mis amigos. Ahora en la distancia no puedo menos que ver la gran inteligencia de esa directora que buscaba crear un equipo creado por personas apasionadas.

Y tú, ¿a qué tipo de personas necesitas sumar a tus equipos?

Zappos Recruiting

Me gustan los JuegOS, en Serio!

Publicado: 28 abril, 2013 en Agile, Open Space

Ficha técnica:

Evento: #Games2Learn

Lugar: #eGarage cedido por @Esade

Organiza: Carlos Iglesias y @AgileBCN

Facilita: Ariel Ber y Jaume Jornet

Este pasado viernes no hubo forma de dormir. En gran parte por la ilusión que me hacia poder asistir al día siguiente a este encuentro monográfico sobre #SeriousGames en el que compartiría una jornada muy especial y montones de experiencias con viejos y nuevos amigos.

En parte ese insomnio también venia provocado por que me había exigido preparar algunas dinámicas y juegos para la ocasión, pero quería huir de mis propios convencionalismos trayendo algo nuevo para la ocasión. Aunque le estuve dando vueltas hasta el último momento no lo conseguí.

Llegué temprano y ayudé con los últimos preparativos para acondicionar la sala. Pedazo de espacio es el #eGarage. Enorme sala polivalente que nos permitió adaptarlo completamente y crear 4 zonas de “trabajo” diferentes en las que los más de 80 asistentes pudimos participar en multitud de juegos durante toda la jornada.

A primera hora, ya que se trataba de un Open Space, se dieron las pocas instrucciones básicas y se generó un panel de propuestas que se ubicaron en cada uno de los slots y salas disponibles. Y acto seguido empezaron las sesiones.

Creación de productos y metáforas mediante los sets de LEGO SeriousPlay, aprendiendo a usar el Business Model Canvas para salvar princesas, Sesiones de Dungeons&Dragons para ScrumMasters, introducción a las técnicas de Agile Lateral Thinking, Destrucción de productos para equipos de Marqueting, subir a alfombras voladoras para equipos, creación de juegos, Marcianitos y 3 en raya humanos, Prototipado rápido con Arduino, Triangulación de sistemas complejos, magistrales lecciones prácticas del mundo Casteller, introducción al Teatro del oprimido, Figth Jam, juegos Win-Win, y mucho más.

Los bloques de mañana y tarde se cerraron son sendas rondas en las que cada grupo compartió con el resto lo más significativo de las sesiones a las que habían asistido.

No es mi intención explicar el contenido de las sesiones ya que creo que ningún resumen haría justicia a lo allí vivido. Con esto aprovecho para invitaros a asistir al próximo evento ya sea en aquí en Barcelona o en el internacional #Play4Agile.

Al cierre Ariel nos retó, como ya es costumbre en él, pidiéndonos que asumiésemos el reto de poner en práctica algo de lo aprendido durante la jornada y para asegurar el éxito nos hizo elegir un compañero que, a modo de Pepito Grillo, debería asegurar que cumplíamos tal promesa. En mi caso me marqué el objetivo de realizar al menos una sesión del Teatro del Oprimido antes de Julio.

Al final tuve que despedirme de todos con lo que supuse que era la última dinámica a medio construir. Un Castell que se erguía perfectamente guiado por las instrucciones del Gran Josep @GripauBlau_cdt. Para mi y para muchos de mis compañeros de comunidad no hay mejor metáfora de los principios y valores ágiles que la creación de un Castell.

Gracias a todos los asistentes, a Ariel y Jaume por facilitar, a Carlos por organizar y a ESADE por cedernos el espacio.

¿Repetimos?

Mi amiga Incertidumbre

Publicado: 24 abril, 2013 en Agile, Cultura Corporativa

change ahead 2

Damas y Caballeros, dejemos de una vez de hacernos trampas al solitario! No hay pitonisa ni consultor que pueda asegurar como ni cuando vamos a lograr un objetivo a largo plazo. Y esta inseguridad crecerá exponencialmente cuanto mayor sea la complejidad de dicho proyecto.

Proyecto! Que gran palabra. Mi padre siempre me preguntaba como podía ser que trabajase realizando proyectos si para él, viniendo del mundo comercial de la industria química, un proyecto era una fase previa a la ejecución, era un Plan! Una Estrategia! Un I+D!

Yo durante muchos años le intenté explicar mis procesos de trabajo y como el transcurrir de las diferentes fases acababan entregando, en mayor o menor medida, el producto esperado. Yo creía en mis propias explicaciones, que menos! Ciego pero Coherente. Proyectos diseñados para seguir con tiralíneas mis preciosos diagramas de Gantt que sincronizaban a la perfección miles de horas y decenas de profesionales. Que vergüenza!

Ahora en la distancia veo esas prácticas tan absurdas como haber planificado el tiempo y valorado el coste del proyecto frente a una bola de cristal rodeado de velas o inciensos. Las probabilidades de acierto siempre son extremadamente bajas.

Para quien quiera más datos les recomiendo ojear las estadísticas del informe Chaos donde se muestran las alarmantes cifras de productos no usados y de proyectos que fueron cancelados o se desviaron en algunas de sus dimensiones: Coste, Tiempo, Alcance o  Calidad.

% Project Success

Damas y Caballeros, nuestra vida y nuestra sociedad son sistemas altamente complejos. Y esa complejidad nos lleva a la imposibilidad de predecir como se van a comportar dichos sistemas. La solución es de sentido común, no nos queda otra opción que convivir con la Incertidumbre. Eso sí, pongamos todos nuestros sentidos y esfuerzo en hacer que cada día vayamos disipando las nieblas del camino que estamos recorriendo.

Una vez entendamos el escenario en el que nos encontramos, la recomendación es simple: Estar preparados para cambiar de rumbo cuando la situación así lo requiera. Deberemos adaptarnos a los cambios antes que seguir un plan.

Eso no quita que debamos tener un Plan, pero no tanto para seguirlo sino para que nos sirva de referencia. Ya lo decía Sun Tzu hace 2.500 años: “Ningún plan sobrevive al contacto con el enemigo”. Por eso, ya a finales de la era industrial, Edward Deming nos regaló su ciclo de Mejora Continua que se origina con la definición de un plan, que luego será ejecutado, mediremos los resultados obtenidos, y aplicaremos los ajustes necesarios que serán las bases de nuestro nuevo plan. Y el ciclo no deberá dejar de rodar.

Ese plan nos deberá proporcionar la visión holística y los objetivos necesarios para asegurar que todos remamos en la misma dirección. Sobre dicho plan nosotros deberemos medir los indicadores que nos mostrarán si estamos logrando o no dichos objetivos.

La medición constante es una practica fundamental en todo proyecto. Medir, medir y seguir midiendo. Pero recordemos el principio de incertidumbre de Heisenberg en el que, en su definición más amplia lejos de la física cuántica que lo originó, nos dice que el acto mismo de observar cambia lo que se está observando.

¿y esto que significa? Pues que tan importante como medir el proceso que pretendes mejorar es utilizar métricas coherentes y alineadas a ese objetivo. ¿Quien no ha vivido la mala praxis de un equipo comercial vendiendo proyectos bajo coste porque su objetivo de ventas estaba orientado a volumen de facturación?

– “Es que si cierro 50 mil euros más llego a objetivos.” – Me dijo el pobre comercial que con esa acción se embolsaba un 30% de variable sobre su sueldo base (que no era para nada bajo, pero eso ya es otra historia).

Damas y Caballeros,  ya sabemos que abandonar nuestra zona de confort implica coraje y asumir riesgos, pero también sabemos que definir un plan detallado que contemple todas las variables en juego es un acto que otorga una falsa seguridad y nos hace creer que mantenemos el control.

Control! Otro gran concepto. El control no existe como tal, es una ilusión, y más todavía cuando introducimos personas en la ecuación.

(Complejidad * Incertidumbre)Personas ≠ Control

¿Qué opciones tenemos? Mi recomendación es entender y ser fiel a los principios Lean y Agile. Implicar a todo el equipo en fases tempranas del proyecto. Trabajar en ciclos muy cortos de trabajo entregando producto para recibir feedback real del mercado. Focalizarse en aquellas tareas que aporten mayor valor y tengan un mínimo coste. Crear un entorno que promueva la autonomía y la maestría. El equipo trabajará de forma conjunta y con alto grado de comunicación con el cliente. Revisar el proceso de trabajo periódicamente para realizar mejoras dentro del siguiente ciclo. Aprender de cada paso que deis…  y seguiremos para Bingo!

Ciclo Lean Startup

Ciclo Lean Startup

¿Os encaja? Yo os digo que SÍ pero mi primera respuesta siempre será un gran DEPENDE…

Tengan cuidado ahí fuera!