No lo llames Agile, llámalo Y

Publicado: 2 diciembre, 2012 en Agile, Cultura Corporativa

Niels Pflaeging - Betacodex co-founder

Ayer sábado tuve la suerte de ser invitado por parte de Teresa Oliver de @skok_es y Carlos Iglesias de @runroom a una charla sobre “Cambio y Complejidad Organizacional” a cargo  Niels Pflaeging de @Betacodex.

Antes del evento tan sólo conocia alguna ligera referencia a Niels i Betacodex a través de Teresa y Jaume Jornet, que fueron los que justamente meses atrás me hablaron de la Stoos Network creada a principios de 2012. La cuestión es que cuando supe de la charla de Niels decidí de forma consciente no conocer demasiados detalles de su trabajo y enfoque organizativo. La recomendación de mis compañeros era más que suficiente. Era como ir a ver un estreno en el cine e intentar, durante los dias previos, no ver demasiados traillers y que nadie te explique nada para asegurar la sorpresa.

Era justo lo que conseguí en el caso del workshop de Niels y os aseguro que la satisfacción por todo lo aprendido ha quedado muy por encima de cualquier expectativa imaginable.

Aunque la memoria no es uno de mis fuertes puedo decir que, hasta la fecha, ha sido la mejor, mas apasionante y enriquecedora charla a la que jamás asistí. Esto, sumado al hecho de que todo lo aprendido va a ser directa e inmediatamente aplicable a mi entorno profesional, hace que ciertamente haya recibido un enorme regalo.

La jornada para mí empezó realmente la noche anterior. La celebración del evento en cuestión significaba que mucha gente amiga viajaba a Barcelona por lo que era obligado, y deseado, compartir la velada cenando juntos. por tanto, dicho y hecho, el grupo de Unutopia nos íbamos a cenar con Niels y su pareja. Nos propusimos en un principio no hablar de trabajo ni de agilismo pero… cuando vives con pasión aquello que haces es imposible e innecesario separar lo profesional del resto de facetas de tu vida.

Esa noche tuve el placer de conocer a Niels y compartir con él puntos de vista y enfoques profesionales muy interesantes. Que crack! en unos pocos minutos ya me habia ganado como adepto. Con el grupo compartimos experiencias, dudas, proyectos, ideas y más ideas lo que luego me provocó un placentero insomnio en el que fuí incapaz de desconectar mi cerebro debido a la energia generada y a la necesidad de dejar anotados mis pensamientos (entre los cuales estaba ya el boceto de este post).

El sábado a las 10 de la mañana, tras un par de activadores cafes, los treinta y tantos empezábamos el esperado workshop y, tras una ronda obligada y necesaria de presentaciones y exposición de nuestras expectativas sobre la sesión, entrábamos en materia: “Organizar la Complejidad“.

Niels nos planteó un recorrido a través de 10 puntos clave que marcarian un hilo argumental o linea de pensamiento a la vez que nos aportaria una serie de herramientas para abordar el cambio organizativo que muchos buscamos.

En la introducción nos comentó la existencia de una serie de “empresas locas” las cuales són reconocidas como exitosas siguiendo, lo que me atreveria a llamar, anti-patrones o prácticas (lamentablemente) poco habituales en las que como común denominador teniamos la generación de beneficios como una consecuencia y no tanto como un fin en sí mismo. Justamente estas empresas, como casos de éxito, fueron caso de estudio de la red Beyond Budgeting (1999) entre las cuales estan Handelsbanken, Toyota, Alfi, Goretex, Southwest Airlines y algunas otras. Y es allí, como parte de Beyond Budgeting, donde Niels inicia su camino hacia la evidencia organizativa y erigiendose como valedor del cambio radical como único camino para sanar empresas ahogadas en su propia inoperancia. Su consejo para ello: Es imperativo crear sentido de urgencia!

La historia que Niels nos relata se inicia en el año 1850 con el inicio de la era industrial y la invención del Management de la mano de Frederich Taylor (1911) que junto a sus secuaces McKensei y Gantt (mi querido amigo Gantt) logran implantar un modelo de total división de la organización a nivel funcional pero sobretodo a nivel de gerentes pensantes y operarios ejecutores de ordenes. Este modelo entraba en contraposición con otro modelo vigente hasta ese momento en la era artesanal o manufacturera. Ese modelo no era otro que el modelo Jedi, el tándem Maestro-Aprendiz, cuya fórmula se basaba en la co-producción y su máxima era la de lograr, como maestro, que el aprendiz llegase a convertirse en un maestro mejor que uno mismo, lo cual aseguraba la mejora generacional.

Es de recibo reconocer que el modelo Tayloriano cumplió con creces sus objetivos en un momento en que los mercados estaban en constante creación y expansión y en los que la competencia era apenas insignificante. Pero eso no quita que el modelo Tayloriano, por ser anti-natura, deba nutrirse de herramientas para asegurar su propia supervivencia: Definición de objetivos, procesos y metodologias, organigramas, presupuestos, etc. Mientras que el modelo Maestro-Aprendiz simplemente se basa en el acuerdo contractual entre ambos.

Nota mental: Tal vez algun@s penseis que el modelo artesanal no escala. Pero justamente ahí puede estar el origen del problema ya que el escalado o crecimiento debe surgir de una necesidad y no de un fin. Y mucho menos ser un objetivo como tal!

A lo largo de la conversación, Niels nos evidencia que los mercados han cambiado a la vez que el tipo de trabajo tienen ahora una gran componente de complejidad, y no tanto de complicación. Los mercados son globales y han llegado a su límite de crecimiento y las tareas son cada vez mas complejas (que no complicadas) por lo que se requieren personas y cerebros para su realización.

de la Era Artesanal a la Era del Conocimiento (@betacodex)

de la Era Artesanal a la Era del Conocimiento (@betacodex)

El principal problema radica en que las organizaciones, habiendo entrado de cabeza en la era del Conocimiento (1970) siguen aplicando patrones y estructuras de la era industrial.

Esas estructuras empresariales Niels las denomina Alpha. Alpha son aquellas orientadas a y por el Management, donde cada parte ocupa una posición claramente identificada i diferenciada y suelen ser representadas como una Pirámide reflejando su jerarquía vertical. En contraposición nos plantea un modelo Beta el cual está reflejado en organizaciones que responden a la teoría de sistemas, dinámicas, adaptativas y organizadas por roles (que no cargos). Esta estructura es representada por Niels como un Melocotón.

Fuera del melocotón/empresa están los Mercados, formados por clientes, proveedores, sociedad, etc. En la carne del melocotón o Periferia están las Células (equipos, no departamentos) encargadas de aportar valor a los Mercados ofreciendo servicios o productos. El hueso o Centro del melocotón, por no tener contacto con los Mercados actúa como un mero proveedor de servicios hacia las cédulas periféricas.

Peach model (@betacodex)

La grandeza de la metáfora es explicitar que dichas células operan en sus propios mercados internos. Todas ellas pueden ser clientes o proveedoras de otras células lo cual genera una competencia natural por los recursos y en consecuencia provoca el nacimiento, crecimiento, división o muerte de cada elemento del sistema que depende del propio sistema y que por él mismo no es nada. Este dinamismo es el que produce la inercia y movimiento real de toda la organización y en ningún caso será un plan orquestado por el Centro o cualquier otra de las partes.

Es debido a dicho dinamismo la razón por la que Niels plantea el modelo “Beta eterno” como el ideal por estar en permanente adaptación en el camino de la mejora continua.

¿Hermoso verdad? Un universo donde la propia gravedad coloca y mueve a cada elemento respecto al resto. Me estaba recordando la brillante metáfora de Los triángulos equiláteros de mi amigo Ariel Ber. Y más todavía cuando Niels comentó las bases para lograr dicho funcionamiento: presión de pares (me gusta más peer-preasure), presión social y, de forma innegociable, sin incentivos!

Sin incentivos. que fácil verdad? Cuantas empresas operan hoy en día sin incentivos? apenas un 1%? El ser humano es estúpido, no es así? y Niels no dejó de recordárnoslo a lo largo de toda la jornada. Y justo ahí entramos a hablar de personas, más concretamente de la Naturaleza Humana y allí volvían a aflorar científicos de antaño con sus teorias de clasificación de especies. Concretamente Douglas McGregor (1960), y sus allegados Marshlow y Herzberg, estudiosos de la conducta en primates y amigos de experimentar sobre el principio de recompensa y castigo.

Ellos dividieron a la raza humana en la Teoría X y la Teoría Y. Al espécimen X no le gusta trabajar y por tanto lo evita y funciona con incentivos o por miedo. El humano Y, por contra, necesita sentirse realizado y disfruta con el trabajo por lo que no requiere de estímulos externos para gestionarse y motivarse. La creatividad de los X, de haberla, es más bien escasa y por contra los Y son altamente creativos, corriendo el riesgo de que sus organizaciones no quieran o simplemente no sepan sacar partido de ella.

La cuestión es que si hablamos de comportamiento es obvio que estamos rodeados de gente X e Y. Pero y si hablamos de naturaleza humana? en este caso, y me costó verlo, McGregor nos engañó. No existe ningún ser humano X. La conclusión es que dependiendo del contexto observamos mayor o menor densidad de comportamientos X o Y por tanto, de forma bastante obvia, las empresas Beta hacen foco en el Entorno para lograr comportamientos Y pero las empresas Alpha hacen foco directamente en el comportamiento de sus empleados lo cual no puede crear más que resistencia contra el cambio planteado. Esa resistencia se percibe como desmotivación, falta de implicación, etc y son estos síntomas los que el patrón de Taylor intento controlar entrando en un círculo vicioso.

Llegado a este punto eran las 2 de la tarde y paramos a comer y el grupo nos desplazamos a un restaurante cercano amigos de @runroom. Allí degustamos tapas variadas y vino para acompañar una más que interesante conversaciones. Por cierto, menudas exquisiteces nos sirvieron en el restaurante l’Atmosphere.

Por mi parte, aunque la sesión continuó hasta pasadas las 5 de la tarde, dejaré aquí este relato y sólo añadiré, a modo de resumen, una pequeña selección de recomendaciones de enorme relevancia para mí y que seguro que en Twitter están dando la vuelta al mundo junto al hashtag #betacodex:

– No planifiques. Céntrate en estar preparado para abordar los retos que se presenten.
– El crecimiento y el beneficio económico son una consecuencia del buen hacer, no un fin en si mismas.
– Haz foco en principios, no en reglas.
– La cultura corporativa es un efecto, no una causa.
– El 95% de los problemas son provocados por el sistema, no por las personas.
– La transformación nunca concluye. Es un camino sin fin!
– Ponle CO-JO-NES!

Esas fueron algunas de mis lecciones aprendidas. Cuales fueron las tuyas?

Niels-Lecciones aprendidas

Insisto que no dejo aquí el post por falta de ganas ya que os aseguro que seguiré escribiendo para completar el resto de notas que tomé durante la sesión. La única razón es… dejaros con las ganas! Si habéis llegado a leer hasta este punto no tengo duda que el tema os interesa y estoy seguro que tenéis un cambio entre manos por lo que os aseguro que la mejor opción es conectarse a betacodex.com y empezar a devorar todos los papers y presentaciones que allí ha publicado Niels y su equipo. Lo siguiente será esperar a que Niels regrese a España para asistir a su workshop ya que os aseguro que el precio que cuesta es realmente insignificante dado que el ROI es enorme e inmediato.

Ahora no puedo menos que intentar, en la medida de mis posibilidades, devolver este regalo a la comunidad. Por tanto espero estar preparado en breve para compartir todo lo aprendido.

Thousands of Thanks Niels for this inspirational and revealing workshop (see you soon)

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comentarios
  1. Antonio López dice:

    Gracias por esta introducción. Me ha puesto en el punto de partida para seguir adelante .. envidia de taller de Neils

  2. Anónimo dice:

    […] No lo llames Agile, llámalo Y, de Marc Florit. […]

  3. […] tecnología zombi, de Teresa Oliver. No lo llames Agile, llámalo Y, de Marc Florit. Desestructurando las organizaciones, de Marta de […]

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