Archivos para mayo, 2013

Macro Retrospectivas II

Publicado: 15 mayo, 2013 en Agile, Retrospectiva, Runroom

R.I.P.

Tras muchos meses de abstinencia, la semana pasada volvía a mi Dojo, a @Runroom. Es allí donde inicié mi andadura como Agile Coach y es allí donde se me sigue permitiendo experimentar todas las técnicas e ideas que caen en mis manos.

Mi visión personal es que se trata de una relación win-win de grado máximo, sin mayor pago que la gratitud por ambas partes por el absoluto entusiasmo y entrega con el que llevamos a cabo cada sesión.

En esta ocasión tenia intención de regalarles algo nuevo y diferente, una sesión Kinder Sorpresa! Deseaba generar el ambiente propicio para que fluyesen grandes conversaciones. Se trataba de una Retrospectiva Corporativa, Trimestral de las que se agendan cada 4 o 5 meses, por lo que no podía pretender que 30 personas se dedicasen a escribir Pluses y Deltas en postits de colores. Caer en la rutina significaría el fracaso absoluto, o así lo quise pensar.

El Handicap: Sólo disponíamos de 2 horas justo antes de la hora de comer.

Por suerte para mí, en los días previos a esta dinámica habia tenido la suerte de poder asistir a 3 talleres que ampliaron en mucho mis conocimientos y, sobretodo, mi Caja de Herramientas:

– El Taller de Retrospectivas de Teresa Oliver y Ariel Ber.
– El Open Space #Games2Learn organizado por @AgileBCN y facilitado por Ariel Ber y Jaume Jornet.
– El Curso de Agile Coaching de Ariel Ber y Joserra Díaz.

Sí, es justo lo que estais pensando, menuda sobredosis de Ariel! Y fue un verdadero lujo . Todas esas sesiones me dieron montones de ideas que me comprometí a poner en práctica en la mayor brevedad, y la oportunidad me la brindaba la Retrospectiva de @Runroom.

Volviendo a dicha Retrospectiva, la cuestión es que para empezar les planteé la siguiente dinámica: “Quebrar @Runroom antes de Fin de Año”. En grupos de 6-7 personas les pedí que diseñaran la secuencia de acciones con las que lograrían que la organización quebrase y echase el cierre.

Una vez entendido el planteamiento los equipos se pusieron a ello decorando las paredes de la oficina con TimeLines, StoryBoards y Esquemas que visualizaban la tragedia. Tras un par de iteraciones todos creyeron tener listo el plan perfecto. Se pidió a cada grupo que expusiese su asesinato como si de un capitulo de C.S.I. o el juego del Cluedo se tratase.

En este punto se generó cierto debate sobre la probabilidad o imposibilidad de que cierto hecho o acción pudiese llegar a producirse, o si era suficientemente grave como para provocar el fin planteado. Esta parte de la dinámica, aunque consumió más tiempo del previsto consiguió abordar temas muy interesantes.

Cuando los 4 asesinatos habian sido expuestos, no se si porque fue realmente un tema candente o porque de forma unilateral así lo decidí (si así fué, mea culpa) propuse profundizar en el tema de la “Trasparencia a nivel Corporativo”, es decir, ¿Se tiene el adecuado nivel de información sobre la compañia y el negocio para trabajar de la mejor forma posible?

Para ello me hubiese gustado realizar la dinámica del Teatro del Oprimido pero ni el tiempo ni el espacio disponible jugaban a nuestro favor. Por ello opté por una opción más formal. Propuse realizar un FishBowl para continuar el debate y así, en la zona de sofás, 3 de los socios sentados, una butaca vacía y el resto del estudio como espectadores se inició la conversación.

La experiencia, en lo que a mí respecta, no pudo ser más gratificante. Disponíamos apenas de 20 minutos pero trascurridos 45 seguian todos enzarzados en un enriquecedor debate. Los espectadores se iban turnando para ocupar el espacio disponible en el FishBowl para aportar su punto de vista al respecto.

Una vez el tema no dio más de si o tal vez porque era ya mucha el hambre que había, se dio por cerrada la dinámica. Los asistentes dieron su feedback de la sesión con una mezcla de Happiness Door y Juego de la Perfección. de la que, aún pendiente de revisar en detalle, me quedé con un alto grado de satisfacción general.

Cierto es que algunos se quejaron: “No hemos hecho una Retrospectiva”. Bueno, acepto las críticas ya que muchos traían sus Pluses y Deltas ya preparados, pero sinceramente debo discrepar ya que tal vez esta había sido la primera vez que lograban aflorar abiertamente temas tan delicados y profundos como los abordados. Además de disponer ahora de un inventario de acciones que debían evitar a toda costa si querían que @Runroom siguiese creciendo.

Debo decir que la dinámica fue agotadora y que esa noche dormí del tirón como hacia tiempo que no lograba. Ahora sólo queda editar el video de la sesión para que sirva de recordatorio, de anécdota o de acta de la reunión.

Muchas Gracies @Runroom, repetiremos en Septiembre!

Festen

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¿Qué pasa cuando Dirección compra ($) pero no compra (♥)? Es decir, cuando acepta invertir dinero y esfuerzo en la transformación de la organización formando a sus equipos y contratando a un guía externo pero que a la hora de la verdad, cuando el cambio llega hasta su zona de actuación no lo apoya o, peor aún, reniega de él.

En mi humilde opinión y basándome en mis experiencias puedo decir que el resultado es “PEOR”. Es la peor situación posible ya que hace mella en las expectativas de las personas y en el esfuerzo de muchos para lograr ese objetivo que nunca lo fue. Con ese golpe certero en la linea de flotación el efecto no puede ser otro que la recaída (o el hundimiento definitivo).

Todo proceso de cambio sigue, con mayor o menor fortuna, la conocida curva “J” con la que se hace evidente que para pasar de un estado actual a un estado deseado, de mayor eficiencia, siempre se pasará por un estado intermedio de menor productividad que el actual. El trabajo de las personas que lideren dicho cambio deberá centrarse en lograr que esa curva sea lo menos profunda y lo más estrecha posible y, evidentemente, que el estado resultante sea verdaderamente una mejora respecto al punto inicial.

Efecto de la Curva J     Curva de adopción de nuevas tecnologías

También en todo proceso de cambio conocemos la curva de adopción y la recomendación de centrarnos en los perfiles Innovator y Early Adopters, dada su predisposición a aceptar o avalar dicho cambio. Se nos dice: “No os centreis en los Laggards (rezagados) ni en los NoNos ya que os van a consumir toda la energia de la que dispongais”. Y en la teoria suena razonable. los Laggards pueden dejarse de lado ya que cuando vean las evidencias de la mejoría, aunque tarde, acabarán aceptando dicho cambio. Los NoNos por contra, hagas lo que hagas nunca lograrás que abracen el cambio por lo que igualmente no deberemos gastar esfuerzos en ellos.

Pero, ¿que pasa cuando el NoNo está en Dirección, en su cómodo sillón en su zona de confort? o peor aún, que es el caso que expongo Señorías. Cuando ese noNo se presentó en su momento disfrazado de sponsor…

Señores Directores:
Si no creéis en la transformación que se os propone, por favor, No la compréis! Ya que una vez se empiece a ver los efectos (positivos) de dicho cambio será irreversible.

Que nadie piense que un proceso de transformación viene acompañado de un botón de “Reset” que dirección podrá pulsar cuando valore conveniente dejando el sistema en su estado inicial, previo al inicio de la curva J. En caso de pulsar ese botón imaginario el siguiente estado puede tener altas probabilidades de llevar a un pozo organizativo. Logrando el resultado “PEOR” en modo de recaída o hundimiento que ya comentábamos.

Nota: Mientras escribía este post garabateé los efectos de esa curva J transformada en curva M,W, o como quieran bautizarla.

Curva M

Toda transformación tiene un punto de no retorno, relativamente cercano al inicio del camino de cambio y que, una vez superado, la trayectoria natural será continuar hacia adelante, para bien o para mal, como si de la fuerza de la gravedad se tratase.

Esto nos lleva de forma evidente a la principal regla de todo cambio, llevar un sistema estable, por muy ineficiente que sea, a otro estado estable requiere atravesar una fase de cierto caos por lo que deberemos aplicar enormes cantidades de energía y esfuerzo para asegurar la trayectoria deseada. Y para ello, no nos engañemos, la mejor energía de la que se puede disponer es la energía del Equipo Directivo. Esa energía se transmitirá al sistema en forma de esponsorización, reconocimiento, apoyo, etc para lograr que la visión no se desvanezca y que otras energías se sumen a la causa.

Bajo ningún concepto esa energía directiva debe confundirse con la aplicación de planes estratégicos ni la imposición de reglas. Nunca un cambio impuesto dio frutos a largo plazo.

Personas muy sabias supieron evidenciar hace ya tiempo que la transformación no puede aplicarse en las personas. sino en el sistema que que pertenecen. La transformación nace del foro de cada individuo y nuestro foco debe centrarse en crear el entorno propicio, el contexto favorable para que esa mejoría disponga de terreno fértil en el que echar raíces y crecer.

Como profesionales que trabajamos ayudando a empresas a afrontar con ciertas garantías su transformación, no podemos permitirnos el lujo de trabajar con falsos positivos. Debemos asegurar que disponemos de un grupo de personas, referentes o líderes naturales (o jerárquicos) que avalen y sponsoricen de forma explícita la (r)evolución planteada.

Yo hasta hace bien poco, por inocencia o exceso de optimismo, era de los que pensaba que el modelo “A Few Good Men” funcionaba. Un equipo comprometido y cohesionado cual reducto de galos cambiando su forma de actuar lograría un efecto de contaminación positiva que llegaría a las capas mas altas de forma inexorable ante la evidencia de las ventajas que proporcionaba. PAPARRUCHAS!

En la transformación organizacional no existen heroes ni equipo S.E.A.L. que puedan lograr nada en solitario. Hasta en las trasformaciones más radicales como Semco fué su CEO, Ricardo Semler, el iniciador y promotor de la iniciativa de cambio.

Hace unos días empecé a leer, tras serme recomendado por muchos profesionales a os que admiro, el libro “Our Iceberg is melting” de John Kotter. La verdad es que en el encontrareis una guía adornada de hermosa metáfora, o cruda realidad según se mire, de lo que implica abordar un cambio organizativo. Os lo recomiendo sin ningún tipo de duda.

Para no alargarme más acabaré con un par de simples consejos: Cread sentimiento de Urgencia y, por lo que más queráis, encontrad a vuestra Alice.

Our Iceberg is melting

Reclutando pasión

Publicado: 2 mayo, 2013 en Agile, Cultura Corporativa

Patch Adams

¿Por qué os cuento esto? Pues por que me vino a la memoria parte de mi oscuro pasado oscuro, el cual no se remonta únicamente a mis 12 años trabajando para una consultora. Corría el año 1994 cuando trabajaba como comercial de una empresa de representación de productos alimentarios cuando me ofrecieron trabajar para Häagen-Dazs como refuerzo de su campaña de invierno.

Justamente Häagen-Dazs fue innovador en su sector al romper la barrera estacional que hasta entonces tenían los helados, reservados per sé a la época veraniega y al público infantil, pero eso ya es otra historia…

El hecho es que para mi primera y única entrevista la directora comercial en persona me citó en dicho establecimiento. Ningún intermediario y ninguna fría sala de reuniones. Una vez hechas las presentaciones y sin entrar en demasiado detalle en experiencia ni curriculum le pidió a uno de los encargados que nos trajese una bola de helado de cada sabor.

Yo no podía estar más descolocado, trajeado y encorbatado frente a una bandeja repleta de tarrinas de helado. Más de 15! No sabia que pretendía esa mujer, lo único que tenia claro es que el hecho de haber memorizado mi para entonces escueto curriculum no me serviría de nada.

–       Te apetece probar nuestros helados?

–       Claro!

–       Cual te gusta mas?

–       El de nueces de Macadamia, sin duda.

–       Prueba este – me dijo acercándome una tarrina de chocolate – y dime que te parece.

Mierda! Precisamente el chocolate no me gusta demasiado pero al probarlo estaba increíble. Sólo recuerdo que se me escapó un “Joder, que bueno!” y la miré medio disculpándome por el palabro.

–       ¿Por qué?

–       ¿Por qué?

–       Si, me gustaría que me explicaras por qué te ha gustado.

–       No se, supongo que no me esperaba este sabor.

La conversación continuó un buen rato y probé todos y cada uno de los sabores comentando con ella mis impresiones y preferencias. Al acabar yo me lo había pasado genial pero todavía no sabia muy bien que tipo de prueba era esa.

–       Gracias por tu tiempo Marc. Por mi parte ya lo tengo claro. Tienes alguna pregunta?

–       Bueno, supongo que me gustaría saber si encajo en el perfil que buscáis y también me ha sorprendido mucho el tipo de entrevista que me ha hecho.

Me sonrió y me dijo:

–       Es fácil, simplemente buscamos personas a quien les apasionen los helados.

Yo no pude más que sonreir y despedirme de ella esperando que me llamasen para confirmar que trabajaría con ellos, y así fue.

En ese momento se que pensé que esa reunión había sido algo absurdo que me serviría como anécdota cuando estuviese con mis amigos. Ahora en la distancia no puedo menos que ver la gran inteligencia de esa directora que buscaba crear un equipo creado por personas apasionadas.

Y tú, ¿a qué tipo de personas necesitas sumar a tus equipos?

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