Archivos de la categoría ‘Cultura Corporativa’

¿Qué pasa cuando Dirección compra ($) pero no compra (♥)? Es decir, cuando acepta invertir dinero y esfuerzo en la transformación de la organización formando a sus equipos y contratando a un guía externo pero que a la hora de la verdad, cuando el cambio llega hasta su zona de actuación no lo apoya o, peor aún, reniega de él.

En mi humilde opinión y basándome en mis experiencias puedo decir que el resultado es “PEOR”. Es la peor situación posible ya que hace mella en las expectativas de las personas y en el esfuerzo de muchos para lograr ese objetivo que nunca lo fue. Con ese golpe certero en la linea de flotación el efecto no puede ser otro que la recaída (o el hundimiento definitivo).

Todo proceso de cambio sigue, con mayor o menor fortuna, la conocida curva “J” con la que se hace evidente que para pasar de un estado actual a un estado deseado, de mayor eficiencia, siempre se pasará por un estado intermedio de menor productividad que el actual. El trabajo de las personas que lideren dicho cambio deberá centrarse en lograr que esa curva sea lo menos profunda y lo más estrecha posible y, evidentemente, que el estado resultante sea verdaderamente una mejora respecto al punto inicial.

Efecto de la Curva J     Curva de adopción de nuevas tecnologías

También en todo proceso de cambio conocemos la curva de adopción y la recomendación de centrarnos en los perfiles Innovator y Early Adopters, dada su predisposición a aceptar o avalar dicho cambio. Se nos dice: “No os centreis en los Laggards (rezagados) ni en los NoNos ya que os van a consumir toda la energia de la que dispongais”. Y en la teoria suena razonable. los Laggards pueden dejarse de lado ya que cuando vean las evidencias de la mejoría, aunque tarde, acabarán aceptando dicho cambio. Los NoNos por contra, hagas lo que hagas nunca lograrás que abracen el cambio por lo que igualmente no deberemos gastar esfuerzos en ellos.

Pero, ¿que pasa cuando el NoNo está en Dirección, en su cómodo sillón en su zona de confort? o peor aún, que es el caso que expongo Señorías. Cuando ese noNo se presentó en su momento disfrazado de sponsor…

Señores Directores:
Si no creéis en la transformación que se os propone, por favor, No la compréis! Ya que una vez se empiece a ver los efectos (positivos) de dicho cambio será irreversible.

Que nadie piense que un proceso de transformación viene acompañado de un botón de “Reset” que dirección podrá pulsar cuando valore conveniente dejando el sistema en su estado inicial, previo al inicio de la curva J. En caso de pulsar ese botón imaginario el siguiente estado puede tener altas probabilidades de llevar a un pozo organizativo. Logrando el resultado “PEOR” en modo de recaída o hundimiento que ya comentábamos.

Nota: Mientras escribía este post garabateé los efectos de esa curva J transformada en curva M,W, o como quieran bautizarla.

Curva M

Toda transformación tiene un punto de no retorno, relativamente cercano al inicio del camino de cambio y que, una vez superado, la trayectoria natural será continuar hacia adelante, para bien o para mal, como si de la fuerza de la gravedad se tratase.

Esto nos lleva de forma evidente a la principal regla de todo cambio, llevar un sistema estable, por muy ineficiente que sea, a otro estado estable requiere atravesar una fase de cierto caos por lo que deberemos aplicar enormes cantidades de energía y esfuerzo para asegurar la trayectoria deseada. Y para ello, no nos engañemos, la mejor energía de la que se puede disponer es la energía del Equipo Directivo. Esa energía se transmitirá al sistema en forma de esponsorización, reconocimiento, apoyo, etc para lograr que la visión no se desvanezca y que otras energías se sumen a la causa.

Bajo ningún concepto esa energía directiva debe confundirse con la aplicación de planes estratégicos ni la imposición de reglas. Nunca un cambio impuesto dio frutos a largo plazo.

Personas muy sabias supieron evidenciar hace ya tiempo que la transformación no puede aplicarse en las personas. sino en el sistema que que pertenecen. La transformación nace del foro de cada individuo y nuestro foco debe centrarse en crear el entorno propicio, el contexto favorable para que esa mejoría disponga de terreno fértil en el que echar raíces y crecer.

Como profesionales que trabajamos ayudando a empresas a afrontar con ciertas garantías su transformación, no podemos permitirnos el lujo de trabajar con falsos positivos. Debemos asegurar que disponemos de un grupo de personas, referentes o líderes naturales (o jerárquicos) que avalen y sponsoricen de forma explícita la (r)evolución planteada.

Yo hasta hace bien poco, por inocencia o exceso de optimismo, era de los que pensaba que el modelo “A Few Good Men” funcionaba. Un equipo comprometido y cohesionado cual reducto de galos cambiando su forma de actuar lograría un efecto de contaminación positiva que llegaría a las capas mas altas de forma inexorable ante la evidencia de las ventajas que proporcionaba. PAPARRUCHAS!

En la transformación organizacional no existen heroes ni equipo S.E.A.L. que puedan lograr nada en solitario. Hasta en las trasformaciones más radicales como Semco fué su CEO, Ricardo Semler, el iniciador y promotor de la iniciativa de cambio.

Hace unos días empecé a leer, tras serme recomendado por muchos profesionales a os que admiro, el libro “Our Iceberg is melting” de John Kotter. La verdad es que en el encontrareis una guía adornada de hermosa metáfora, o cruda realidad según se mire, de lo que implica abordar un cambio organizativo. Os lo recomiendo sin ningún tipo de duda.

Para no alargarme más acabaré con un par de simples consejos: Cread sentimiento de Urgencia y, por lo que más queráis, encontrad a vuestra Alice.

Our Iceberg is melting

Anuncios

Reclutando pasión

Publicado: 2 mayo, 2013 en Agile, Cultura Corporativa

Patch Adams

¿Por qué os cuento esto? Pues por que me vino a la memoria parte de mi oscuro pasado oscuro, el cual no se remonta únicamente a mis 12 años trabajando para una consultora. Corría el año 1994 cuando trabajaba como comercial de una empresa de representación de productos alimentarios cuando me ofrecieron trabajar para Häagen-Dazs como refuerzo de su campaña de invierno.

Justamente Häagen-Dazs fue innovador en su sector al romper la barrera estacional que hasta entonces tenían los helados, reservados per sé a la época veraniega y al público infantil, pero eso ya es otra historia…

El hecho es que para mi primera y única entrevista la directora comercial en persona me citó en dicho establecimiento. Ningún intermediario y ninguna fría sala de reuniones. Una vez hechas las presentaciones y sin entrar en demasiado detalle en experiencia ni curriculum le pidió a uno de los encargados que nos trajese una bola de helado de cada sabor.

Yo no podía estar más descolocado, trajeado y encorbatado frente a una bandeja repleta de tarrinas de helado. Más de 15! No sabia que pretendía esa mujer, lo único que tenia claro es que el hecho de haber memorizado mi para entonces escueto curriculum no me serviría de nada.

–       Te apetece probar nuestros helados?

–       Claro!

–       Cual te gusta mas?

–       El de nueces de Macadamia, sin duda.

–       Prueba este – me dijo acercándome una tarrina de chocolate – y dime que te parece.

Mierda! Precisamente el chocolate no me gusta demasiado pero al probarlo estaba increíble. Sólo recuerdo que se me escapó un “Joder, que bueno!” y la miré medio disculpándome por el palabro.

–       ¿Por qué?

–       ¿Por qué?

–       Si, me gustaría que me explicaras por qué te ha gustado.

–       No se, supongo que no me esperaba este sabor.

La conversación continuó un buen rato y probé todos y cada uno de los sabores comentando con ella mis impresiones y preferencias. Al acabar yo me lo había pasado genial pero todavía no sabia muy bien que tipo de prueba era esa.

–       Gracias por tu tiempo Marc. Por mi parte ya lo tengo claro. Tienes alguna pregunta?

–       Bueno, supongo que me gustaría saber si encajo en el perfil que buscáis y también me ha sorprendido mucho el tipo de entrevista que me ha hecho.

Me sonrió y me dijo:

–       Es fácil, simplemente buscamos personas a quien les apasionen los helados.

Yo no pude más que sonreir y despedirme de ella esperando que me llamasen para confirmar que trabajaría con ellos, y así fue.

En ese momento se que pensé que esa reunión había sido algo absurdo que me serviría como anécdota cuando estuviese con mis amigos. Ahora en la distancia no puedo menos que ver la gran inteligencia de esa directora que buscaba crear un equipo creado por personas apasionadas.

Y tú, ¿a qué tipo de personas necesitas sumar a tus equipos?

Zappos Recruiting

Mi amiga Incertidumbre

Publicado: 24 abril, 2013 en Agile, Cultura Corporativa

change ahead 2

Damas y Caballeros, dejemos de una vez de hacernos trampas al solitario! No hay pitonisa ni consultor que pueda asegurar como ni cuando vamos a lograr un objetivo a largo plazo. Y esta inseguridad crecerá exponencialmente cuanto mayor sea la complejidad de dicho proyecto.

Proyecto! Que gran palabra. Mi padre siempre me preguntaba como podía ser que trabajase realizando proyectos si para él, viniendo del mundo comercial de la industria química, un proyecto era una fase previa a la ejecución, era un Plan! Una Estrategia! Un I+D!

Yo durante muchos años le intenté explicar mis procesos de trabajo y como el transcurrir de las diferentes fases acababan entregando, en mayor o menor medida, el producto esperado. Yo creía en mis propias explicaciones, que menos! Ciego pero Coherente. Proyectos diseñados para seguir con tiralíneas mis preciosos diagramas de Gantt que sincronizaban a la perfección miles de horas y decenas de profesionales. Que vergüenza!

Ahora en la distancia veo esas prácticas tan absurdas como haber planificado el tiempo y valorado el coste del proyecto frente a una bola de cristal rodeado de velas o inciensos. Las probabilidades de acierto siempre son extremadamente bajas.

Para quien quiera más datos les recomiendo ojear las estadísticas del informe Chaos donde se muestran las alarmantes cifras de productos no usados y de proyectos que fueron cancelados o se desviaron en algunas de sus dimensiones: Coste, Tiempo, Alcance o  Calidad.

% Project Success

Damas y Caballeros, nuestra vida y nuestra sociedad son sistemas altamente complejos. Y esa complejidad nos lleva a la imposibilidad de predecir como se van a comportar dichos sistemas. La solución es de sentido común, no nos queda otra opción que convivir con la Incertidumbre. Eso sí, pongamos todos nuestros sentidos y esfuerzo en hacer que cada día vayamos disipando las nieblas del camino que estamos recorriendo.

Una vez entendamos el escenario en el que nos encontramos, la recomendación es simple: Estar preparados para cambiar de rumbo cuando la situación así lo requiera. Deberemos adaptarnos a los cambios antes que seguir un plan.

Eso no quita que debamos tener un Plan, pero no tanto para seguirlo sino para que nos sirva de referencia. Ya lo decía Sun Tzu hace 2.500 años: “Ningún plan sobrevive al contacto con el enemigo”. Por eso, ya a finales de la era industrial, Edward Deming nos regaló su ciclo de Mejora Continua que se origina con la definición de un plan, que luego será ejecutado, mediremos los resultados obtenidos, y aplicaremos los ajustes necesarios que serán las bases de nuestro nuevo plan. Y el ciclo no deberá dejar de rodar.

Ese plan nos deberá proporcionar la visión holística y los objetivos necesarios para asegurar que todos remamos en la misma dirección. Sobre dicho plan nosotros deberemos medir los indicadores que nos mostrarán si estamos logrando o no dichos objetivos.

La medición constante es una practica fundamental en todo proyecto. Medir, medir y seguir midiendo. Pero recordemos el principio de incertidumbre de Heisenberg en el que, en su definición más amplia lejos de la física cuántica que lo originó, nos dice que el acto mismo de observar cambia lo que se está observando.

¿y esto que significa? Pues que tan importante como medir el proceso que pretendes mejorar es utilizar métricas coherentes y alineadas a ese objetivo. ¿Quien no ha vivido la mala praxis de un equipo comercial vendiendo proyectos bajo coste porque su objetivo de ventas estaba orientado a volumen de facturación?

– “Es que si cierro 50 mil euros más llego a objetivos.” – Me dijo el pobre comercial que con esa acción se embolsaba un 30% de variable sobre su sueldo base (que no era para nada bajo, pero eso ya es otra historia).

Damas y Caballeros,  ya sabemos que abandonar nuestra zona de confort implica coraje y asumir riesgos, pero también sabemos que definir un plan detallado que contemple todas las variables en juego es un acto que otorga una falsa seguridad y nos hace creer que mantenemos el control.

Control! Otro gran concepto. El control no existe como tal, es una ilusión, y más todavía cuando introducimos personas en la ecuación.

(Complejidad * Incertidumbre)Personas ≠ Control

¿Qué opciones tenemos? Mi recomendación es entender y ser fiel a los principios Lean y Agile. Implicar a todo el equipo en fases tempranas del proyecto. Trabajar en ciclos muy cortos de trabajo entregando producto para recibir feedback real del mercado. Focalizarse en aquellas tareas que aporten mayor valor y tengan un mínimo coste. Crear un entorno que promueva la autonomía y la maestría. El equipo trabajará de forma conjunta y con alto grado de comunicación con el cliente. Revisar el proceso de trabajo periódicamente para realizar mejoras dentro del siguiente ciclo. Aprender de cada paso que deis…  y seguiremos para Bingo!

Ciclo Lean Startup

Ciclo Lean Startup

¿Os encaja? Yo os digo que SÍ pero mi primera respuesta siempre será un gran DEPENDE…

Tengan cuidado ahí fuera!

No lo llames Agile, llámalo Y

Publicado: 2 diciembre, 2012 en Agile, Cultura Corporativa

Niels Pflaeging - Betacodex co-founder

Ayer sábado tuve la suerte de ser invitado por parte de Teresa Oliver de @skok_es y Carlos Iglesias de @runroom a una charla sobre “Cambio y Complejidad Organizacional” a cargo  Niels Pflaeging de @Betacodex.

Antes del evento tan sólo conocia alguna ligera referencia a Niels i Betacodex a través de Teresa y Jaume Jornet, que fueron los que justamente meses atrás me hablaron de la Stoos Network creada a principios de 2012. La cuestión es que cuando supe de la charla de Niels decidí de forma consciente no conocer demasiados detalles de su trabajo y enfoque organizativo. La recomendación de mis compañeros era más que suficiente. Era como ir a ver un estreno en el cine e intentar, durante los dias previos, no ver demasiados traillers y que nadie te explique nada para asegurar la sorpresa.

Era justo lo que conseguí en el caso del workshop de Niels y os aseguro que la satisfacción por todo lo aprendido ha quedado muy por encima de cualquier expectativa imaginable.

Aunque la memoria no es uno de mis fuertes puedo decir que, hasta la fecha, ha sido la mejor, mas apasionante y enriquecedora charla a la que jamás asistí. Esto, sumado al hecho de que todo lo aprendido va a ser directa e inmediatamente aplicable a mi entorno profesional, hace que ciertamente haya recibido un enorme regalo.

La jornada para mí empezó realmente la noche anterior. La celebración del evento en cuestión significaba que mucha gente amiga viajaba a Barcelona por lo que era obligado, y deseado, compartir la velada cenando juntos. por tanto, dicho y hecho, el grupo de Unutopia nos íbamos a cenar con Niels y su pareja. Nos propusimos en un principio no hablar de trabajo ni de agilismo pero… cuando vives con pasión aquello que haces es imposible e innecesario separar lo profesional del resto de facetas de tu vida.

Esa noche tuve el placer de conocer a Niels y compartir con él puntos de vista y enfoques profesionales muy interesantes. Que crack! en unos pocos minutos ya me habia ganado como adepto. Con el grupo compartimos experiencias, dudas, proyectos, ideas y más ideas lo que luego me provocó un placentero insomnio en el que fuí incapaz de desconectar mi cerebro debido a la energia generada y a la necesidad de dejar anotados mis pensamientos (entre los cuales estaba ya el boceto de este post).

El sábado a las 10 de la mañana, tras un par de activadores cafes, los treinta y tantos empezábamos el esperado workshop y, tras una ronda obligada y necesaria de presentaciones y exposición de nuestras expectativas sobre la sesión, entrábamos en materia: “Organizar la Complejidad“.

Niels nos planteó un recorrido a través de 10 puntos clave que marcarian un hilo argumental o linea de pensamiento a la vez que nos aportaria una serie de herramientas para abordar el cambio organizativo que muchos buscamos.

En la introducción nos comentó la existencia de una serie de “empresas locas” las cuales són reconocidas como exitosas siguiendo, lo que me atreveria a llamar, anti-patrones o prácticas (lamentablemente) poco habituales en las que como común denominador teniamos la generación de beneficios como una consecuencia y no tanto como un fin en sí mismo. Justamente estas empresas, como casos de éxito, fueron caso de estudio de la red Beyond Budgeting (1999) entre las cuales estan Handelsbanken, Toyota, Alfi, Goretex, Southwest Airlines y algunas otras. Y es allí, como parte de Beyond Budgeting, donde Niels inicia su camino hacia la evidencia organizativa y erigiendose como valedor del cambio radical como único camino para sanar empresas ahogadas en su propia inoperancia. Su consejo para ello: Es imperativo crear sentido de urgencia!

La historia que Niels nos relata se inicia en el año 1850 con el inicio de la era industrial y la invención del Management de la mano de Frederich Taylor (1911) que junto a sus secuaces McKensei y Gantt (mi querido amigo Gantt) logran implantar un modelo de total división de la organización a nivel funcional pero sobretodo a nivel de gerentes pensantes y operarios ejecutores de ordenes. Este modelo entraba en contraposición con otro modelo vigente hasta ese momento en la era artesanal o manufacturera. Ese modelo no era otro que el modelo Jedi, el tándem Maestro-Aprendiz, cuya fórmula se basaba en la co-producción y su máxima era la de lograr, como maestro, que el aprendiz llegase a convertirse en un maestro mejor que uno mismo, lo cual aseguraba la mejora generacional.

Es de recibo reconocer que el modelo Tayloriano cumplió con creces sus objetivos en un momento en que los mercados estaban en constante creación y expansión y en los que la competencia era apenas insignificante. Pero eso no quita que el modelo Tayloriano, por ser anti-natura, deba nutrirse de herramientas para asegurar su propia supervivencia: Definición de objetivos, procesos y metodologias, organigramas, presupuestos, etc. Mientras que el modelo Maestro-Aprendiz simplemente se basa en el acuerdo contractual entre ambos.

Nota mental: Tal vez algun@s penseis que el modelo artesanal no escala. Pero justamente ahí puede estar el origen del problema ya que el escalado o crecimiento debe surgir de una necesidad y no de un fin. Y mucho menos ser un objetivo como tal!

A lo largo de la conversación, Niels nos evidencia que los mercados han cambiado a la vez que el tipo de trabajo tienen ahora una gran componente de complejidad, y no tanto de complicación. Los mercados son globales y han llegado a su límite de crecimiento y las tareas son cada vez mas complejas (que no complicadas) por lo que se requieren personas y cerebros para su realización.

de la Era Artesanal a la Era del Conocimiento (@betacodex)

de la Era Artesanal a la Era del Conocimiento (@betacodex)

El principal problema radica en que las organizaciones, habiendo entrado de cabeza en la era del Conocimiento (1970) siguen aplicando patrones y estructuras de la era industrial.

Esas estructuras empresariales Niels las denomina Alpha. Alpha son aquellas orientadas a y por el Management, donde cada parte ocupa una posición claramente identificada i diferenciada y suelen ser representadas como una Pirámide reflejando su jerarquía vertical. En contraposición nos plantea un modelo Beta el cual está reflejado en organizaciones que responden a la teoría de sistemas, dinámicas, adaptativas y organizadas por roles (que no cargos). Esta estructura es representada por Niels como un Melocotón.

Fuera del melocotón/empresa están los Mercados, formados por clientes, proveedores, sociedad, etc. En la carne del melocotón o Periferia están las Células (equipos, no departamentos) encargadas de aportar valor a los Mercados ofreciendo servicios o productos. El hueso o Centro del melocotón, por no tener contacto con los Mercados actúa como un mero proveedor de servicios hacia las cédulas periféricas.

Peach model (@betacodex)

La grandeza de la metáfora es explicitar que dichas células operan en sus propios mercados internos. Todas ellas pueden ser clientes o proveedoras de otras células lo cual genera una competencia natural por los recursos y en consecuencia provoca el nacimiento, crecimiento, división o muerte de cada elemento del sistema que depende del propio sistema y que por él mismo no es nada. Este dinamismo es el que produce la inercia y movimiento real de toda la organización y en ningún caso será un plan orquestado por el Centro o cualquier otra de las partes.

Es debido a dicho dinamismo la razón por la que Niels plantea el modelo “Beta eterno” como el ideal por estar en permanente adaptación en el camino de la mejora continua.

¿Hermoso verdad? Un universo donde la propia gravedad coloca y mueve a cada elemento respecto al resto. Me estaba recordando la brillante metáfora de Los triángulos equiláteros de mi amigo Ariel Ber. Y más todavía cuando Niels comentó las bases para lograr dicho funcionamiento: presión de pares (me gusta más peer-preasure), presión social y, de forma innegociable, sin incentivos!

Sin incentivos. que fácil verdad? Cuantas empresas operan hoy en día sin incentivos? apenas un 1%? El ser humano es estúpido, no es así? y Niels no dejó de recordárnoslo a lo largo de toda la jornada. Y justo ahí entramos a hablar de personas, más concretamente de la Naturaleza Humana y allí volvían a aflorar científicos de antaño con sus teorias de clasificación de especies. Concretamente Douglas McGregor (1960), y sus allegados Marshlow y Herzberg, estudiosos de la conducta en primates y amigos de experimentar sobre el principio de recompensa y castigo.

Ellos dividieron a la raza humana en la Teoría X y la Teoría Y. Al espécimen X no le gusta trabajar y por tanto lo evita y funciona con incentivos o por miedo. El humano Y, por contra, necesita sentirse realizado y disfruta con el trabajo por lo que no requiere de estímulos externos para gestionarse y motivarse. La creatividad de los X, de haberla, es más bien escasa y por contra los Y son altamente creativos, corriendo el riesgo de que sus organizaciones no quieran o simplemente no sepan sacar partido de ella.

La cuestión es que si hablamos de comportamiento es obvio que estamos rodeados de gente X e Y. Pero y si hablamos de naturaleza humana? en este caso, y me costó verlo, McGregor nos engañó. No existe ningún ser humano X. La conclusión es que dependiendo del contexto observamos mayor o menor densidad de comportamientos X o Y por tanto, de forma bastante obvia, las empresas Beta hacen foco en el Entorno para lograr comportamientos Y pero las empresas Alpha hacen foco directamente en el comportamiento de sus empleados lo cual no puede crear más que resistencia contra el cambio planteado. Esa resistencia se percibe como desmotivación, falta de implicación, etc y son estos síntomas los que el patrón de Taylor intento controlar entrando en un círculo vicioso.

Llegado a este punto eran las 2 de la tarde y paramos a comer y el grupo nos desplazamos a un restaurante cercano amigos de @runroom. Allí degustamos tapas variadas y vino para acompañar una más que interesante conversaciones. Por cierto, menudas exquisiteces nos sirvieron en el restaurante l’Atmosphere.

Por mi parte, aunque la sesión continuó hasta pasadas las 5 de la tarde, dejaré aquí este relato y sólo añadiré, a modo de resumen, una pequeña selección de recomendaciones de enorme relevancia para mí y que seguro que en Twitter están dando la vuelta al mundo junto al hashtag #betacodex:

– No planifiques. Céntrate en estar preparado para abordar los retos que se presenten.
– El crecimiento y el beneficio económico son una consecuencia del buen hacer, no un fin en si mismas.
– Haz foco en principios, no en reglas.
– La cultura corporativa es un efecto, no una causa.
– El 95% de los problemas son provocados por el sistema, no por las personas.
– La transformación nunca concluye. Es un camino sin fin!
– Ponle CO-JO-NES!

Esas fueron algunas de mis lecciones aprendidas. Cuales fueron las tuyas?

Niels-Lecciones aprendidas

Insisto que no dejo aquí el post por falta de ganas ya que os aseguro que seguiré escribiendo para completar el resto de notas que tomé durante la sesión. La única razón es… dejaros con las ganas! Si habéis llegado a leer hasta este punto no tengo duda que el tema os interesa y estoy seguro que tenéis un cambio entre manos por lo que os aseguro que la mejor opción es conectarse a betacodex.com y empezar a devorar todos los papers y presentaciones que allí ha publicado Niels y su equipo. Lo siguiente será esperar a que Niels regrese a España para asistir a su workshop ya que os aseguro que el precio que cuesta es realmente insignificante dado que el ROI es enorme e inmediato.

Ahora no puedo menos que intentar, en la medida de mis posibilidades, devolver este regalo a la comunidad. Por tanto espero estar preparado en breve para compartir todo lo aprendido.

Thousands of Thanks Niels for this inspirational and revealing workshop (see you soon)